La velocidad y la agilidad de los intensos cambios instalados en todos los órdenes de la vida, afectan profundamente la calidad y efectividad de las comunicaciones.

En el ámbito de las organizaciones, las tensiones en los momentos de comunicarnos en grupos, equipos agile, entrevistas o en auditorios más amplios, más el agregado de la virtualidad, generan emociones que se limitan en el comportamiento expresivo. Se combinan las urgencias y dificultades del comunicador con audiencias cuya atención también se ve atravesada por la influencia de sus propios intereses y emociones.

Para superar estos obstáculos en momentos de intensos cambios, es esencial la fluida comunicación bidireccional entre los niveles estratégicos y los operativos. Los métodos ágiles generan una dinámica que frecuentemente se centra en lo operativo del encuadre y no dan cuenta sistemáticamente de los proyectos y avances globales de la organización.

Esta distancia es causal de la rotación y volatilidad en la estructura, circunstancia que suele adjudicarse a las características de las nuevas generaciones.

En mi opinión, y sin desconocer las dificultades ancladas en lo generacional, vemos otro gran componente: la distancia entre lo que la organización comunica y lo que cree que comunica.

Un ejemplo observado en múltiples situaciones reales:

Un Team Leader (TL) de equipo en una fintech adquiere visibilidad en el mercado, recibe una propuesta y deja la organización. El equipo se reacomoda y sigue su gestión pero resiente el tipo de liderazgo que este TL ejercía en base a su gran nivel de conocimiento y capacidad resolutiva.

La organización ajusta la estructura con una promoción interna sin percibir claramente que esta rotación informa de un déficit de escucha que impacta internamente. ¿La elección de cambio del TL fue por un tema de ingresos? ¿El TL percibió que el desafío por el que optó es de mayor calidad percibida? ¿Qué historia y qué conversaciones primaron en su decisión? ¿Qué comenta?

Estas preguntas quedaron sin respuesta organizacional. Es probable que con el tiempo una gestión efectiva compense el impacto del cambio; en lo inmediato produce un costo que afecta la gestión. 

A la luz de las complejidades contextuales que expresamos al comienzo: ¿Qué valores organizacionales se jugaron en este caso? ¿Qué percibe el nivel operativo como “propuesta de valor en acción”? ¿Cuánto conoce el capital humano de la propuesta a largo plazo traducida en términos de valor presente? ¿Cómo impacta la situación en la “escucha” de ofertas laborales externas?

En el gráfico que sigue exponemos el corte que existe en la calidad de las comunicaciones entre los diferentes niveles. Las disonancias se producen con el nivel estratégico que percibe como resuelta la comunicación de calidad con encuentros breves, exposiciones breves, participación interactiva limitada y el dar por sobreentendido el beneficio de ser parte de la organización.

(Ver: https://empowering.com.ar/2021/01/22/liderazgo-y-gestion-comunicacional-con-las-nuevas-generaciones-bloqueos-en-la-percepcion-y-escucha/)

Las historias fluyen en todo el espacio de las organizaciones, las que se cuentan, las que no se cuentan y las que se construyen interpretando los silencios.

Los hechos concretos de la gestión son ponderados aleatoriamente si no se instalan protocolos de comunicación que incluyan procesos de validación de sentidos en las acciones.

Dinamizar un proceso de innovación y aprendizaje permanente necesita compromiso con una cultura colaborativa y co-creativa que abarque como protagonista a todo el capital humano recurriendo metódicamente a la amplia variedad de canales y medios de comunicación a disposición.

mp

2-2022

#liderazgo #presentaciones #empowering #escuchaactiva #nuevas generaciones #influencia #storytelling

Comparta esta publicación!