Inspirando dinámicas emocionales colectivas
Escuchando las historias y explicaciones sobre la lógica de los fenómenos sociales, económicos y políticos con los que convivimos a diario, comparándolas con la realidad parecería que estuviéramos inmersos en diversos puntos ciegos.
Se cuenta una parte y quedan ocultas como subtextos otras miradas. En el espacio de esos silencios viven las emociones contenidas que siempre encuentran canales y formas de manifestarse, no dejan de actuar. Es inteligente diseñar canales de expresión.
Desde las experiencias más personales hasta las más globales que afectan naciones, generaciones, grupos humanos, hacemos que nuestras vivencias encuadren en las historias que construimos.
En el ámbito de las organizaciones, el Liderazgo y el Management en sus diversas especialidades no escapan a estas limitaciones que excluyen algo no dicho o no escuchado. Las parcialidades sesgan observaciones de hechos, datos, afirmaciones que podrían nutrir miradas e intereses más amplios.
En las sombras de las declaraciones se generalizan interpretaciones, se esconden trampas de imposibilidad fáctica con recetas de corto alcance que tranquilizan pero no potencian. Se disparan acciones coyunturales recortando y dejando afuera sentidos convocantes más profundos, capaces de movilizar talentos con mayor alcance y sostenibilidad.
El ejercicio de meter un cuadrado dentro de un círculo se ejerce frecuentemente con explicaciones de extrema creatividad interpretativa que da respuesta a demandas sesgadas verticalmente al atravesar los intereses particulares en la cadena de mandos.
Un caso frecuente
Un desarrollador de software recién contratado, cautivado por las posibilidades de desarrollo, se desempeña como parte de un equipo respondiendo a un cliente del empleador en proyectos a los cuales el cliente asigna responsables de coordinación. La sobre-exigencia en cantidad de horas sumado a la desorganización del cliente diluyó el contexto atractivo de la oferta original. Las respuestas postergatorias de soluciones por parte de Capital Humano del empleador vaciaron de sentido su perspectiva. Renunció indeclinablemente a pesar de ofertas para retenerlo: las historias no eran creíbles.
Este caso es recurrente y las explicaciones frecuentemente escuchadas del management informan “falta de estabilidad y compromiso por parte de las nuevas generaciones”. Sin perjuicio de que hay valoraciones y conceptos de autoridad diferentes a las anteriores generaciones, una componente relevante de la rotación se debe a los puntos ciegos a los que hacía referencia al inicio de esta nota: la falta de correlación entre lo declarado y lo actuado.
¿Cuál es el costo de esta ceguera cognitiva? La limitación (¡muy onerosa!) del conocimiento implícito que reside en la diversidad de grupos humanos que conforman la organización y que están a la búsqueda de sentidos.
Hoy constituye un tema crítico el Liderar y cambiar paradigmas de liderazgo generando formalmente canales de expresión de los deseos, teniendo en cuenta contextos de incertidumbre, innovación, cambios en el trabajo y estilos de vida.
Storytelling constituye una herramienta de gran potencia para transformar y editar la experiencia individual y colectiva en historias que sinergizan la coordinación de acciones.
No alcanza con “bajar letra”, se requiere planificar procedimientos organizacionales que habiliten e institucionalicen espacios para las conversaciones de calidad y que articulen congruencias personales y organizacionales.
La forma en que enfaticemos y sostengamos narrativas auténticas y convocantes define la calidad de la cultura colaborativa/participativa, su impacto en la creatividad colectiva y la viabilidad a largo plazo de los negocios.
Finalmente: se trata de que la Visión, Misión y Valores no sean meros textos desconectados de su relación con todas las acciones que impactan en los stakeholders.
mp
29-11-21
