La narración de historias está aumentando constantemente su aplicación en diversos espacios de los negocios (marketing, comunicación, relaciones públicas).

Sin embargo, en lo que respecta a la gestión y el management, la utilización de métodos narrativos siguen siendo escasos y/o subutilizados.

  • ¿Qué contenido transmitimos y cuál queda excluido en un informe cuantitativo?
  • ¿Qué refleja y qué no un balance con los indicadores patrimoniales y de resultados?
  • ¿Cómo ponderamos el interés genuino y el compromiso del capital humano en lo que informa un resultado económico/financiero?
  • ¿Qué propuestas de sentido expresan las cifras de un presupuesto cuando asignamos o recortamos fondos?
  • ¿Cómo se procesa y percibe el éxito en la organización?
  • ¿Qué congruencia percibida en las acciones y mensajes existe con respecto a lo que “cuentan” la visión, misión y la/s propuesta/s de valor?

El factor central del éxito, en todos los casos, sigue siendo el individuo, cualquiera sea su participación como stakeholder en el sistema.

Si los directivos desean tomarse en serio la gestión del conocimiento y la construcción de una cultura organizativa acordes con estos tiempos de innovación, cambio, incertidumbre, tienen que comprender e instrumentar procesos para editar historias con sentidos compartidos.

El impacto de los cambios profundos que estamos atravesando nos aleja cada vez más del uso de la manipulación e imposición como caminos para lograr “obediencia” con edulcorantes, relatos y mensajes enlatados. Más aún para con las nuevas generaciones que están heredando el liderazgo.

La pandemia es un reto social y estamos viviendo la época del Covid que nos ha llevado a pensar lo impensable.

La falta de aceptación de los cambios estructurales que se proponen transformar las culturas organizativas sin incorporar la participación activa (arriba abajo, abajo arriba) de los empleados limita el alcance de cualquier estrategia. La hace insostenible en un tiempo de cambios vertiginosos e incertidumbre.

Esta visión de la realidad puede revelar a veces verdades desagradables sin embargo, un cambio duradero, requiere que las empresas se enfrenten a la realidad sea cual sea su aspecto.

Los directivos que utilicen STT no sólo escucharán acuerdos con proyecciones de la dirección, sino que también obtendrán nuevas miradas potencialmente sorprendentes en la medida que estén abiertos a desafiar el status quo y los sesgos confirmatorios de modelos de autoridad y liderazgo alineados con un mundo que ya no existe.

La narración de historias es un subdominio de la conversación. Los altos mandos no son los únicos narradores. Todos dentro y alrededor de una organización somos narradores, algunos con más poder, más voz, más influencia y más conciencia sistémica que otros.

Sostener modelos de liderazgo basados en culturas institucionales poco participativas fomentan y muestran caracterizaciones ficticias de las experiencias vividas por los empleados, adecuando los relatos a lo “esperado” por la cultura dominante. Esta es una gran limitación para la expresión de singularidades, desarrollo de talentos, transferencia de liderazgo, integración de la diversidad y la innovación con aprendizaje permanente.

El pensamiento único es violento, exige obediencia, homogeneiza e iguala lo diferente limitando la creatividad que abre el camino a las oportunidades personales y profesionales en una economía de valores cambiantes.

En las prácticas organizativas, Storytelling como subdominio de la conversación, no se limita a escuchar e interpretar lo que ocurre: abre un espacio para el cuestionamiento ético de la narrativa dominante que convalida la inercia en el management.

Hoy es imprescindible habilitar comunicaciones integrales inclusivas y de calidad para que también los informes y herramientas que dan cuenta de la gestión (contabilidad, estrategia, operaciones, marketing, innovación, liderazgo, etc.) incorporen las formas narrativas que incluyan los “por qué y para qué”, las emociones y propuestas de valor que potencien la colaboración.

El compromiso “aprendiente” e inclusivo del sistema organizacional en todos sus niveles es condición para la transformación auténtica y la alta performance que  impone la nueva realidad.

mp

11/2021

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