Es muy frecuente que los egos “pretendan” ocultarse tras acciones que combinan empatía, escucha atenta y autoconciencia desde la formalidad. Estas acciones se dan en diversas situaciones del liderazgo y las comunicaciones: en relaciones interpersonales, coordinando grupos, liderando proyectos, dando discursos, en las historias que contamos.
Estos encubrimientos suelen no actuarse conscientemente sino que surgen de avances subconscientes de funciones emocionales.
Evitar caer en estas trampas requiere necesariamente niveles profundos de autoexamen y conocimiento de sí mismo.
Ejemplos:
- Un reporte falla en objetivos comprometidos por factores no controlables y errores de los cuales es responsable. El gerente comienza una conversación de feed-back que finaliza con su compromiso de acompañar liderando activamente en la ejecución de un nuevo plan. Su necesidad de sentirse indispensable eclipsó por completo lo que realmente necesitaba la persona: responsabilidad, asesoramiento y orientación para reconducir su gestión en el proyecto. Primó su necesidad de sentirse héroe indispensable, salvador.
- En una reunión de equipo el líder plantea la necesidad de buscar soluciones a un resultado negativo del período. El líder responde desafiando cada intervención hasta el punto en el cual prevalece su propia opinión edulcorada con preguntas sucesivas (¡con respuestas incluidas!). En este caso el afán por tener razón se disfraza e impone en la toma de decisiones sesgando y limitando la escucha. Al no ser conscientes de la tensión entre el deseo genuino de aceptar los puntos de vista de los demás y la necesidad de tener la razón, los líderes pueden fingir que escuchan mientras en realidad intentan atraer a los demás a su lado sin darse cuenta de que lo están haciendo.
- Líderes que comienzan discursos con declaraciones como: «Sé que a veces me impaciento. Cuando lo hago, quiero que me llamen la atención», y luego se preguntan obsesivamente: «¿Estoy siendo demasiado impaciente?». El líder pide neuróticamente en forma constante feed-back sobre lo que hace. El doble mensaje encierra que lo que busca es aprobación, y es lo que obtiene. Todos entienden el juego del cual participan y devuelven opiniones favorables ante cada pregunta: ¡genial!
Es común que estas conductas ocurran dentro de culturas organizacionales que tienen dificultad para detectarlas, con resultados que muchas veces han llevado a extremos de ceguera cognitiva y al cierre de empresas.
Nuestra capacidad de expresarnos con inteligencia emocional se ve frecuentemente afectada por necesidades emocionales no reconocidas y poco saludables.
Si queremos emplear habilidades de inteligencia emocional con eficacia debemos conocernos profundamente, comprender las cicatrices y vacíos que nos han quedado abiertos, e instrumentar conversaciones de calidad en la organización sabiendo que en este tipo de realidades no estamos solos. Estas heridas forman parte de nuestros equipajes emocionales internos y brotan automáticamente como conductas disfuncionales.
La comunicación asertiva y auténtica es consecuencia de una relación honesta con la propia vulnerabilidad, que no se logra con recetas o aplicando títulos del índice de algún libro.
Un trabajo de observación en la acción, feed-back, coaching y mentoring logra la toma de conciencia necesaria para actuar desde el “cómo me ven” en lugar del “cómo creo que me ven”.
Este enfoque nos compromete a recorrer un camino de aprendizaje constante con reconocimiento e inclusión del otro en sintonía fina con emociones auténticas.
mp
19-3-21
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