Continuación de La última milla: de los valores declarados a la incongruencia. https://empowering.com.ar/2021/02/08/la-ultima-milla-de-los-valores-declarados-a-la-incongruencia/
En el deporte, especialmente en el tenis, la expresión “error no forzado” alude a aquellos errores que el jugador pudo haber evitado y en los que el rival no tuvo participación directa.
Aporto algunas reflexiones aplicadas a un tema específico del liderazgo: cuando cometemos errores no forzados en las comunicaciones bajo situaciones de presión.
Lo más frecuente es que un empleado, según su jerarquía en la organización, sea el comunicador de alguna noticia negativa proveniente de niveles superiores dirigida a clientes internos y/o externos.
Suele ocurrir que este tipo de noticias aportan información parcial elaborada en espacios de poder de niveles altos y son comunicadas sin un perfilamiento claro que delimite márgenes interpretativos.
La transmisión, según la mayor o menor claridad del mensaje, da lugar a:
- La interpretación subjetiva de los receptores acerca del trasfondo del mensaje en el contexto que lo rodea.
- La atribución de sentidos que se asignan en función del origen del mensaje.
- La aparición de las emociones que afectan a quien comunica por su situación y responsabilidades.
- El impacto de lo que implica el mensaje hacia terceros y cómo los enfrenta el front-line.
- Otras.
Ejemplos.
- Juan fue seleccionado para un trabajo y pregunta por la fecha de incorporación. Pasaron 30 días y recibe por respuesta: “todavía no está decidida, no podemos dar precisión”. (Juan, que necesita el trabajo, no sabe si será mucho tiempo más o es una dilación y no está contratado)
- A un proveedor le fue aceptado un trabajo para iniciar a fin de mes y con condiciones de pago definidas. No se le informa del comienzo y recibe por respuesta: “está un poco demorado pero te avisamos apenas podamos, el tema está en la Gerencia Técnica”. (El proveedor adquirió elementos para la tarea)
- Acuerdo verbal sobre inicio de un servicio profesional. El proveedor recibe una llamada de “postergación por 15 días” y no recibe más respuesta para el inicio. (el contrato fue cancelado sin aviso)
- Otros casos: postergaciones de pago sin fecha cierta, demoras en la entrega de un producto, demoras en un servicio, etc.
Teniendo en cuenta todas las variables, la conducta del comunicador hacia terceros tiene dos caminos principales posibles:
- Elegir comunicarlo con asertividad: informar hechos fundamentando las decisiones tomadas y teniendo en cuenta a los receptores. Podemos no decir todo, pero aquello que decimos es importante que sea una verdad comprobable y relevante para lo que comunicamos.
- “Elegir” (reactivamente) conductas defensivas: distorsión, ocultamiento, silencio, excusas: lo decidió “alguien, otro, vino de arriba, yo no lo hubiera hecho así, te entiendo pero, te averiguo lo que pasa”, etc. Tal el caso de los ejemplos anteriores.
La información va transformándose hacia los niveles más bajos de la organización y las distorsiones van aumentando (teléfono roto, radio pasillo).
Al no prever las consecuencias los mensajes pasan a transformarse en mensajes disfuncionales, “errores no forzados” dado que podrían haberse diseñado y mostrar homogeneidad.
En mi opinión hay responsabilidades compartidas cuyo verdadero origen abreva en el tipo de cultura imperante en la voz de:
- Quien tome las decisiones que debería verificar que el mensaje sea comprendido y sea transmitido con asertividad hacia todos los niveles.
- Los protagonistas responsables (jefes, empleados) de la comunicación ulterior en tanto deberían elegir el camino a seguir: asertividad o reactividad.
Si la cultura de la organización habilita como valor en acción (Argyris) el afrontar auténticamente la responsabilidad de las decisiones tomando las crisis como oportunidad de aprendizaje, entonces la forma de procesar las comunicaciones complicadas será asertiva y los desvíos menores.
La marca e imagen de la empresa se construye en cada comunicación y contacto con los empleados y agentes externos. Toda marca personal y empresaria cuenta una historia hacia adentro y hacia afuera. Esta historia costosamente construida, declarada en la visión y misión tanto en la documentación como en las conversaciones cotidianas, se consolida o destruye frecuentemente con pequeñas acciones al final de la cadena de valor.
El clima emocional interno también se ve afectado: los dobles mensajes dan cuenta de una esquizofrenia organizacional que desmotiva y van creando espacios de comunicación informal que terminan afectando sensiblemente tanto a la calidad del liderazgo, como al desarrollo y la inclusión de talentos.
Tenemos un problema: ¿Cuál es la historia y cómo la contamos?
Como en el tenis, la acumulación de “errores no forzados” vuelca resultados hacia un lado u otro.
mp
10-3-21
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