Las empresas de familia ocupan un lugar de importancia creciente por su contribución en la economía, tanto por su participación en el PBI como en las tasas de ocupación de Capital Humano.
El Ingeniero Santiago Antognolli (*), es un profesional que lleva más de 20 años trabajando en el área de empresas familiares y en esta entrevista con Mariano Pupkin comenta los aspectos relevantes que el desarrollo del Protocolo Familiar incluye y las consecuencias para las empresas que lo desarrollan y las que no lo hacen.
¿Qué es el Protocolo Familiar? ¿Cuáles son los objetivos y soluciones que aporta?
El Protocolo es un acuerdo de socios como en cualquier sociedad normal. Con él la familia regula las relaciones, y establece las reglas de juego que van a regir el funcionamiento entre la familia y la empresa.
Este acuerdo permite anticipar situaciones que obviamente van a ocurrir con el propio desarrollo de la empresa y el crecimiento de la familia. Con el tiempo los hijos se van a incorporar, en la generación siguiente serán los primos y otros familiares van a querer trabajar en la empresa.
El Protocolo expresa reglas y normas para toda esa relación. Qué conducta adoptar ante las distintas situaciones, cuando se dan condiciones para tomar una decisión que afecta a la empresa y la familia. Son hechos que pueden ocurrir (algunos con certeza) pero que no los conocemos y van a requerir tomar una decisión.
Para ello en este acuerdo se prevén hipótesis y soluciones acordadas para las mismas: quién y cómo decide, en qué circunstancias, cómo se gobierna la familia y la empresa.
Para tomar como referencia: de las empresas familiares que no adoptan un protocolo solamente el 30% supera la primera sucesión y, de este 30% solamente un 30% supera la segunda generación. Esto implica que de 100 empresas solamente sobreviven ¡9!
¿Qué características de fondo diferencian las empresas de familia de aquellas que no lo son?
En las empresas familiares los factores de relación y emocionales son definitorios por los vínculos que existen: Se busca proteger a la empresa para que siga evolucionando como patrimonio de la familia: el parámetro de éxito de la empresa familiar es rentabilidad y armonía familiar.
A diferencia de las empresas cuyo objetivo esencial es la rentabilidad, en las empresas familiares el factor emocional agrega la energía potente del compromiso en tanto las reglas de gestión y convivencia entre empresa y familia estén ordenadas.
¿Cuáles son las causales de conflicto más relevantes que se apuntan a resolver?
El Protocolo Familiar soluciona conflictos que están originados siempre en las mismas causas: ausencia de visión compartida; indefinición de los órganos de gobierno, responsables, objetivos y roles claros; ausencia de plan de sucesión. La clara regulación permite proteger a la empresa para que siga evolucionando como patrimonio de la familia: rentabilidad y armonía familiar, éxito de la familia. Reitero, las causas fundantes son problemas de relación, no de negocio, salvo que existan obstáculos de índole psicológicas. Problemas entre personas por falta de acuerdo. El Protocolo evita esa tan alta tasa de mortalidad de las empresas familiares.
¿Podés hacer una síntesis con detalle de las causas que describís?
Cuando se observa la falta de visión compartida cada uno actúa de acuerdo a sus propias concepciones. Con la indefinición clara de órganos de gobierno: ¿quién decide? ¿Sobre qué temas? ¿Con qué parámetros? ¿Cómo es el ordenamiento de participación de la familia para que se mantenga la armonía alineada con los deseos? No tener un plan de sucesión armado para el momento del traspaso generacional provoca el debilitamiento de la estructura: ¿Cómo se efectúa la transferencia de liderazgo? ¿Cómo están los descendientes capacitados? ¿La definición de roles, funciones y competencias entre los que van tomando el mando. Esto regula también las resistencias de los que están y no quieren ceder su lugar, solucionar las dificultades de los que asumen y les cuesta enfrentar el liderazgo con la gente en el cambio. Si no se programa, si no es un capítulo más del plan estratégico la organización se desestabiliza.
Qué grado de éxito hay en las empresas que sí superan el primer traspaso generacional?
Si hay protocolo es ordenado y es probable que si lo respetan no aparezcan conflictos no superables, que el patrimonio pueda pasar de una generación a otra comprometiendo que las cosas se hagan de una manera ordenada. Primero un dueño hace y decide, ingresan los hijos y aparece el conflicto padres, hijos. Luego primos 7/8/10 que son accionistas pero no hermanos. La toma de decisiones es cada vez más complicada. Todo esto es lo que se prevé con un ordenamiento claro y consensuado.
En tu experiencia cuáles son los principales obstáculos a resolver para llegar a un Protocolo Familiar?
Que la familia entienda que tiene la necesidad de organizarse. Cuando surgen algunas incomodidades sin que se haya llegado a un conflicto es un momento preciso. Cuando el conflicto estalla es difícil de restañar y no ocurre como entre hermanos, la situación se hace muy compleja y es complicado hallar equilibrio en la gestión.
Cómo se abre en una empresa las conversaciones para encarar el PF?
Una vez consensuada la necesidad del Protocolo, lo cual requiere generalmente un proceso previo de comprensión de su alcance y relevancia, se generan etapas hasta su implementación.
Estas etapas abarcan el ordenamiento de la visión que todos definan; qué quieren hacer de la empresa los socios y los futuros socios, sus derechos sobre el patrimonio.
Participan todos, la madre muchas veces también, según el peso de su presencia, por la importancia que tiene aunque no sea socia directa. Lo ideal es que todos aprendan a trabajar juntos y a gobernar juntos que no es trabajar solamente.
Se acuerda cómo van a actuar los socios, responsabilidades del Directorio, objetivos y responsabilidad de todos los participantes.
finalmente redactar el PF con todos participando y opinando, nadie queda afuera. Es un compromiso del que nadie puede desentenderse. No participan los políticos porque generan temas que obstaculizan las decisiones de la familia, directamente interesada en la sociedad. El PF prevé el trabajo de los políticos en la empresa con muchas alarmas. Algunos desean que estén y en ese caso se incluyen.
¿Algunos temas que no pueden faltar? ¿Algunos sí?
No se incluyen los que la familia no considere importantes. Se habla todo, sobre todo los más conflictivos con la familia, su historia y puntos álgidos. Tratar sobre alguien que trabajó y no cumplió con las expectativas o con los políticos. Herencia: a quienes les toca qué. Muchas veces se distribuyen por separado acciones y bienes y luego, de acuerdo a los resultados en cuanto a valorización y evolución se producen desequilibrios.
El Protocolo Familiar tiene 5 Pilares:
- Legado: visión y misión, historia para que las próximas generaciones entiendan qué se quiere construir y de dónde viene la empresa. Es información para la próxima generación.
- Trabajo de la familia en la empresa: condiciones si alguien quiere trabajar por sí o por no o las condiciones; trabajo de los políticos; retribuciones; evaluación de los familiares; grados de formación profesional, etc.
- Órganos de Gobierno: Directorio (requisitos), Consejo de Familia
- Acciones: Venta de acciones, reparto de dividendos, casos de muerte, divorcios, valuación de acciones, causas de exclusión de un socio.
- Plan de sucesión, cuándo, cómo, quién monitorea.
También la familia puede agregar clausulas especiales o complementarias, como resolver conflictos, retiro de mercadería de la empresa, uso de bienes de la empresa, etc. El Consejo de Familia es el que verifica que los acuerdos consensuados se cumplan. Capacita a los familiares para comportarse como socios responsables y a las próximas generaciones a que adquieran la propiedad emocional para trabajar juntos.
¿Cómo se desempeñan los diferentes roles y qué relevancia tiene el Consejo de Familia?
El Consejo de Familia tiene la responsabilidad esencial de formar socios responsables, de habilitar funciones a quienes estén capacitados porque generan rentabilidad priorizando la mirada profesional sobre la gestión.
Cada reunión de los órganos tiene objetivos diferenciados porque tienen una razón de ser diferente. Directores, Consejos de familia, socios. El directorio define los indicadores, objetivos que debe cumplir la gestión.
El aprendizaje debe superar prácticas usuales en las que las reuniones de directorio se convierten en reuniones de libros, se hacen las actas solamente para presentar formalidades.
Ser dueño no requiere trabajar, dirigir no es trabajar. Gestionar el día a día exige reuniones diferenciadas, con roles diferenciados. Cada tema se trata en distintas reuniones según las responsabilidades.
Se debe acordar un organigrama y respetar los roles y responsabilidades.
¿Qué pasa cuando alguien no funciona?
El Protocolo define un sistema de gobierno en el que todos rinden cuenta. Lo relevante es que existan indicadores, objetivos claros. ¿Cómo se podría evaluarse una gestión si no?. Cuando existen y no se verifica el cumplimiento hay opciones: se capacitan, se pone a otro o se van. Siempre el objetivo es el crecimiento patrimonial y en estos casos un desplazamiento permite evitar un conflicto de intereses.
¿Qué sucede cuando hereda un político?
El Protocolo Familiar incorpora cláusulas que bloquean su entrada al patrimonio. Pueden heredar solamente con aprobación de los socios y se abre la posibilidad de que le compren la parte con un método de valuación prestablecido.
¿Qué legalidad tiene el Protocolo Familiar? ¿Cómo estamos con respecto a otros países?
En nuestro país el Protocolo es un acuerdo de socios, un contrato entre privados que se rige por la ley de sociedades, el código civil y muchas son un pacto de caballeros por lo cual se abstienen de hacer juicio por una controversia. Todos los acuerdos factibles de ser incorporados deben incluirse en el estatuto porque ante discrepancias se impone lo acordado en el estatuto.
A nivel mundial son cada vez más importantes las empresas familiares y un indicador importante es el incremento en la cantidad de consultores dedicados a este tema. El impacto que tienen en el PBI y en la generación de empleos es sumamente relevante. En Argentina estamos trabajando con legisladores para darle mayor valor legal. En España ya se inscriben al igual que un estatuto de empresa. También trabajo con organizaciones y proyectos dedicados a la investigación en empresas familiares.
¿Cómo es tu intervención en los procesos de adopción del Protocolo?
Desarrollar todo el proceso de generación y adopción del Protocolo requiere formación en diversos temas: legales, económicos, técnicos, habilidades blandas. Desde que originalmente me recibí de ingeniero el proceso de aprendizaje y especialización ha sido permanente acompañado de la práctica constante de la profesión por más de 20 años en todo tipo de empresas. Así escribí el libro Re-estructurando la Empresa Familiar “Kit de herramientas” en el que recorro en profundidad los temas sobre los que hablamos.
Los acuerdos no se alcanzan siempre y es muy placentero ver los resultados cuando se logran.
(*) Ing. Santiago Antognolli.
MBA Master Executive: Master en administración de negocios. Universidad de Palermo.
Ingeniero Químico: Universidad Tecnológica Nacional. F.R. Buenos Aires 1980
Empresario.
Consultor Senior del programa de Supervivencia de Empresas familiares de la región centro-este de la República Argentina. Programa financiado por el BID
Capacitador de consultores del programa de Empresas familiares del BID y la Universidad Empresarial Siglo 21.
Consultor Internacional contratado para el desarrollo de un Kit de herramientas para la implantación de órganos de gobierno en Pymes cofinanciado por el BID – FOMIN y la Universidad Nacional de Ingeniería de Managua – Nicaragua.
Consultor internacional Contratado para la capacitación de Consultores de Empresas Familiares. En el Proyecto de Empresas familiares de Nicaragua.Tegucigalpa y San Pedro Sula de Honduras. Santiago de los Caballeros – República Dominicana.
Profesor de la Diplomatura en gestión y gobierno de Empresas Familiares. De la materia Órganos de gobierno de la empresa familiar. En la Universidades: del Sur, Católica de Córdoba, Católica de San Juan, San Pablo T de Tucumán.
Autor de: Organos de gobierno de la Empresa Familiar. Editado por la Revista Pymes de clarín
Re-estructurando la Empresa Familiar “Kit de herramientas”. Editorial Dunken – 2020
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