Toda marca personal y empresaria cuenta una historia hacia adentro y hacia afuera. Esta historia, costosamente construida, frecuentemente se destruye con pequeñas acciones al final de la cadena de valor.
Mariano Pupkin
Recuerdo un par de escenas caricaturescas en “La Fiesta Inolvidable” cuando Peter Sellers echa por tierra con dos acciones mínimas todo el costoso andamiaje planificado por el director.
Link a las escenas:
En la práctica del management verificamos que la fortaleza de la cadena de valor tiene como máxima resistencia la que aporta el eslabón más débil al cual debemos considerar con especial atención.
Mínimas acciones contradicen, difieren y alteran lo que se declara en la visión y misión generando interpretaciones:
- “Dígale que no estoy (a un cliente/proveedor)”
- “Lo llamo yo… (la semana que viene, por la tarde, etc. y no ocurre)”
- “Si xx disque…; si zz disque…; o aguarde en línea y será atendido”
- “Nuestros operadores están ocupados… (etc´s)”
- “No tengo todavía novedades sobre el presupuesto/postulación, lo llamo cuando se resuelva… (y ya fue descartado)”
- “XX recién entra y ya tiene disconformidades! Que no moleste ahora con … (se lo dice un directivo a una secretaria o reporte)”
- “Tuvimos un problema en la línea de producción que estamos resolviendo (cuando en realidad no hay planificación eficiente)”
- “Ya lo pasamos a pago a proveedores que va a seguir con el trámite, no depende de mí (están postergando los pagos sin aviso)”
- Los postulantes ven videos y testimonios de reportes dando cuenta de lo desafiante de sus puestos y tareas, del clima de trabajo, etc. pero luego comienza a imponerse una rutina que, en el mejor de los casos ofrece capacitación, flexibilidad y algunas acciones sociales y de distensión (actúan como paliativos).
- La estructura entra en un sistema de evaluación esencialmente cuantitativo en el que quedan excluidas variables humanas cada vez más relevantes para las nuevas generaciones
- Las respuestas de los mandos muestran en la práctica que su derecho a no ser “perturbados” es superior al derecho de los reportes a ser escuchados: sus inquietudes parecen no tener un lugar de valor relevante en la agenda de prioridades de la cadena de valor
- Etc´s a la enésima potencia!
Tanto el colaborador interno que observa y vive estos hechos, como el externo quien también observa y vive estas incongruencias, se transforman en comunicadores directos o indirectos de estas disfuncionalidades que afectan la gestión en todo sentido.
No hay conversaciones «casuales» sin «consecuencias».
Toda la estructura organizacional, con interlocutores cotidianos y ocasionales impone con estas acciones el mensaje de que el problema lo tiene y lo genera «el otro». Es la condición de base de la «victimización».
La virtualidad además mediatiza el contacto directo y potencia la resonancia. ¿Consecuencias? Falta de confianza y liderazgo, silencios, alta rotación, falta de productividad, errores, rutinas defensivas, pérdida de mercado, demoras en las entregas, mayores costos por ineficiencias en circuitos de ventas y de proveedores.
Todas las inversiones económicas y planificaciones fallan frecuentemente en los momentos en que los valores declarados se ven desafiados: precisamente en esa última milla.
mp
6/2/21
