Llegar a diseñar y consensuar un Protocolo Familiar es en la mayor parte de los casos un pasaporte a la supervivencia y desarrollo de la empresa de familia.
Efectivamente, por diversos motivos y contextos, llegar a acuerdos y cumplirlos requiere haber transitado un camino zigzagueante de encuentros y desencuentros.
La intención en esta nota es hablar exclusivamente de las conversaciones manifiestas y latentes de los participantes en el proceso de llegar al acuerdo y plasmarlo exitosamente.
La empresa se caracteriza por estos tres macro-componentes del sistema: familia, propiedad y empresa, cada una con objetivos específicos.
En cada uno de estos elementos se mueven diversos participantes y roles. Obviamente y de acuerdo al contexto, con diversos vínculos e intereses basados en una componente emocional profunda y condicionante. Las personas involucradas y relacionadas con la empresa familiar pueden formar parte de uno o más de los tres subsistemas.
En el gráfico cada número indica las pertenencias única o múltiple a la que aludimos, según las características de la relación.
Acordar orgánicamente un ordenamiento para operar y profesionalizar la sucesión en la empresa requiere conversaciones entre las partes involucradas y al interior de cada uno de los sub-sistemas. Puede tratarse de diversas ramas familiares y de diversas generaciones, cada una con su propia impronta e historias compartidas.
Conversaciones de calidad: nos referimos a aquellas que construyan acuerdos entre los miembros de cada grupo familiar y entre las familias propendiendo al sostenimiento de la empresa, protegiendo el patrimonio y legado de las familias con sus necesidades.
¿Cómo hacer foco prioritario en las capacidades en lugar de las relaciones familiares? ¿Cómo desarrollar profesionalmente a los sucesores para generar las competencias adecuadas (para que sean reconocidos por las mismas y no por ser hijo de…)? ¿Cómo dar autoridad a los competentes reconociendo lugares según aptitudes? ¿Cómo habilitamos la voz de aquellos a quienes les cuesta hacerse oir? ¿Cómo comprometemos a la expresión manifiesta de todas las diversas opiniones?
Y algo fundamental: ¿Cómo comprenden los fundadores y continuadores la necesidad de dar un paso al costado responsable y conscientemente?
Estas son algunas de las inquietudes/preguntas que no se responden reconociendo solo declarativamente la necesidad del acuerdo sino “hablando de lo que no se habla”.
Los miedos a la confrontación favorecen la postergación hasta que la realidad y el contexto imponen inexorablemente la necesidad de un cambio. Muchas veces ya es tarde y los silencios acumulados dan lugar a posiciones antitéticas irreconciliables: vendamos (pero la empresa no está puesta en valor); disolvamos. Esto si antes no hubo un concurso, quiebra, etc. En uno u otro caso el costo es altísimo y, además, aparecen los extremos de la atribución de “culpas” con las consiguientes rupturas y derivaciones.
En cualquier caso, el objetivo fundamental de mantener la armonía y afectos familiares de base se ven rotos por no generar socios y familiares responsables en el sistema.
El proceso “consciente” de acercar posiciones encontradas permite la superación de conflictos con aprendizaje y abriendo oportunidades profesionales y personales.
La claridad disipa los miedos evitando que lo no hablado potencie interpretaciones disfuncionales para individuos, socios, familia y empresa.
Las estadísticas dan cuenta de que la energía sinérgica que caracteriza a las empresas familiares (fuertes en su origen) se pierde cuando los egos y sesgos personales toman cuerpo y pierden sentido de la realidad en su contexto
mp-28/1/21
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