La velocidad y amplitud del cambio está generando transformaciones profundas en los estilos de vida y en el estado emocional de todos los actores en la sociedad.
La conectividad, lo efímero de muchas experiencias, la realidad económica inestable, el cambio en los mercados locales y globales, las capacidades y habilidades que requiere la empleabilidad, la necesidad de aprendizaje permanente, son algunas de las manifestaciones del cambio de paradigmas que alteran los contextos de interacción y conexión humana en las organizaciones. No son gratuitas, tienen consecuencias.
Leemos con frecuencia recomendaciones sobre las características que distinguen al management exitoso ante las nuevas demandas fomentando: la participación activa del capital humano en la definición de objetivos y la detección de oportunidades de negocio, el desarrollo de singularidades y talentos, el empoderamiento de las nuevas generaciones, la aplicación de habilidades de líder coach (habilidades blandas), la implementación de sistemas de incentivos y procesos que acompañen flexiblemente los cambios en el contexto.
Estando totalmente de acuerdo con estas recomendaciones, también observamos que frecuentemente las comunicaciones verticales en la organización muestran incongruencia entre los modelos culturales declarados y los aplicados (*). En el gráfico publicado señalo sentidos que suelen ser opuestos:
- En el nivel que denomino Capital Humano (para diferenciarlo de la Alta Dirección) mostramos una cultura de red (**) acorde con el management aggiornado y alineado con las demandas de las nuevas generaciones y el contexto de cambio.
- En el nivel de Alta Dirección: comunicaciones que operan con agendas influidas por estrategias de negocio contradictorias con la cultura de red. Por ejemplo: en medio de una estrategia se produce un cambio de conducción que ingresa con otro programa de acción; o se producen cambios en la propiedad del paquete accionario que alteran objetivos con respecto a la visión/misión declaradas. Los niveles inferiores de la organización perciben las incongruencias con desconfianza sobre la estabilidad en los valores de fondo.
Los hechos y turbulencias en el contexto socio-económico local y global impactan fuertemente en las capacidades que individuos y organizaciones tenemos para dar respuesta, y es frecuente que se desarrollen rutinas defensivas (*) que operan de diversas formas en oposición al cambio que se declara imprescindible.
Creemos que es fundamental que en los máximos niveles institucionales, corporativos, sociales, políticos, se tome conciencia de los sistemas mayores que imponen la lógica de lograr acuerdos congruentes, compartiendo miradas y estrategias inclusivas con sentido amplio.
Extraigo una respuesta de Daniel Goleman a una pregunta de H. Alconada Mon publicado por La Nación del 22/11/20:
HAM- “¿Cuáles son las preguntas que deberíamos habernos hecho hace mucho tiempo? ¿Cuáles son las preguntas que deberíamos hacernos ahora?”
DG- “Una de las preguntas que me parece más interesante es: ¿Qué no estoy percibiendo? O, si lo prefiere, ¿qué estoy ignorando? Al principio de la pandemia, pudo haber sido el riesgo que representaba el virus. Ahora puede ser la injusticia sistémica. ¿Por qué algunos sectores no reciben el tratamiento adecuado? ¿Por qué otros sufren la injusticia económica? ¿Por qué la pobreza se transmite de generación en generación? ¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Cómo es que la forma en que vivo y lo que compro y uso está contribuyendo a la degradación de la vida en el planeta, no solo alimentando el calentamiento global? Para mí, esas son las clases de preguntas más interesantes”.
Como reflexión final propongo interpelarnos como líderes en cualquiera de nuestros ámbitos de acción: ¿Cómo queremos que sean las cosas? ¿Qué queremos que ocurra? ¿Cómo generamos acciones que confluyan en una visión y misión consensuadas? ¿Cuánto incluimos y cuánto excluimos en nuestras prácticas? ¿De qué NO nos hacemos cargo con las historias que contamos (y actuamos)?
mp-26/11/20
(*) Chris Argyris. Conocimiento para la Acción (Teorías en uso y teorías en acción)
(**) Alain Cardon. Coaching de equipos
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