Enmascarados en el Pensamiento Grupal. El Lado oscuro de la Cultura Organizacional
Como ocurre en la sociedad y en las comunidades existen creencias y valores que prevalecen y condicionan la expresión heterogénea de los aportes individuales; en las organizaciones se manifiesta en la voz de quienes exponen el punto de vista acorde con la cultura organizacional imperante en forma entusiasta, con el objetivo (manifiesto o latente) de mostrar/mostrarse como que ellos “pertenecen”.
Usualmente esto es consecuencia de una respuesta natural a la presión que sienten por adaptarse a los valores existentes y, más fuertemente, cuando la incertidumbre laboral crece.
En cualquier situación contextual en la que se deben tomar decisiones puede parecer práctico ceder a los puntos de vista dominantes, pero una organización que pretenda innovar ágilmente necesita empleados que puedan aportar desde lo que son como personas completas.
La cultura de pensamiento grupal puede resultar de alto costo y frente a la problemática de las nuevas generaciones afecta la habilidad y visibilidad de la compañía para incorporar y retener la diversidad de talentos.
Dejar anclado el statu quo homogeneizando fomenta disconformidades personales que se traducen en emocionalidades (resignación, resentimiento) y comportamientos disfuncionales. Las personas dan la apariencia de acuerdo mientras en forma privada se atrincheran en sus actitudes (Chris Argyris: Conocimiento para la Acción).
Las empresas suelen sostener valores que en la práctica no se observan. Por ejemplo:
- en innovación, cambio, sustentabilidad: la empresa sostiene públicamente estos valores pero en el proceso de toma de decisiones se licúan iniciativas alineadas con un pensamiento grupal más consistentes con mantener el status quo
- disparidad de opiniones: evitar afrontar el conflicto porque apuntan a sostener el confort de un “supuesto buen clima laboral” en lugar del avance y el cambio
- diversidad: manifestando expresiones y conductas públicas/privadas contradictorias o ambiguas
Las creencias y valores no son instituciones estáticas y los líderes somos quienes debemos ponernos al frente de procesos en los que generemos estrategias de creación y colaboración inclusivas:
- Reconociendo activamente la existencia de mapas personales diferentes y razones que es preciso observar, por las cuales la gente reprime el emitir sus opiniones (censura y/o auto-censura conscientes o inconscientes)
- Auto-conociéndonos y transformándonos: para comprender nuestros propios argumentos y formas de actuar que condicionan el libre albedrío en la participación y, como consecuencia, fomentan una cultura de escucha sesgada por prejuicios
- Entendiendo que no existe lo correcto (tener razón) en que creer, sino razones para tomar decisiones asumiendo la posibilidad del error como parte del proceso de aprendizaje constante
- Creando seguridad psicológica y no solamente formal declarativa: quien es auténticamente escuchado se siente reconocido y se suma aún en lo que no concuerda.
No hay recetas ni herramientas cuyo uso por sí mismo produzca transformación.
En época de cambios profundos y globales de paradigmas la funcionalidad surge del aprendizaje, la adaptación creativa y las transformaciones personales del Liderazgo Senior (Baby Boomers y X) con dinámicas y procesos que nos sumen como protagonistas conscientes transfiriendo auténticamente liderazgo y conocimiento.
#liderazgo #nuevasgeneraciones #diversidad #innovación. Ilustración: Nadia Casullo @nanicassullo
Conversando con las Nuevas Generaciones: próximo taller 5/12
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