Conversando con las Nuevas Generaciones – Transformando el liderazgo para el cambio y la integración – memo III
La sucesión en los niveles de dirección de las PYME sigue vigente como un tema central poniendo en primer plano la necesidad del diseño, acuerdo e implementación de un protocolo familiar.
Las decisiones con respecto a privilegiar las relaciones de parentesco y/o la profesionalidad en los puestos de dirección y management implican redefinir equilibrios clave para la sustentabilidad de las empresas.
A esta faceta del funcionamiento de las sociedades familiares hoy debemos superponerle las demandas del cambio tecnológico y la innovación que vienen acompañadas por cambios sísmicos en el mercado de trabajo. Al ingreso de las nuevas generaciones familiares les agregamos también el ingreso de las nuevas generaciones (…nnials…) laborales.
- ¿Cómo damos hoy respuesta al desafío “profesionalización”?
- ¿Alcanza con la cobertura de los puestos de trabajo que ocupaban los fundadores y/o sucesores?
- ¿En este proceso cómo y cuándo incorporamos nuevas tecnologías, capacidades y saberes?
- ¿En qué niveles y entre quiénes se definen las nuevas decisiones estratégicas e inversiones?
- En definitiva: ¿Cuáles son los temas de fondo y los acuerdos necesarios? ¿Cuál es la viabilidad, posibilidades y consenso?
Obviamente no hay una única respuesta porque la temática es multifactorial: conformación del capital, grupos familiares directos y políticos, estructura de la gestión, situación económico/financiera, etc.
Los tiempos del cambio se tornaron vertiginosos. El contexto económico obliga a ampliar el alcance de la mirada sistémica sobre la evolución de los proyectos empresarios como condición necesaria para la supervivencia, replanteando los compromisos con una visión y misión acompasadas con las nuevas realidades.
Las PYME tienen una relevancia ya conocida en cuanto a la ocupación y creemos que, siendo fundamentales, son insuficientes para su desarrollo el apoyo regulatorio, económico, impositivo y financiero. Se requiere una mirada profunda de adaptación sobre el management y la gestión, asumiendo los efectos posibles sobre la composición en las participaciones en la empresa (operaciones y capital).
Fomentar un espíritu emprendedor competente y competitivo requiere condiciones de fondo que en gran parte de los casos es necesario “construir” como parte de un proceso de aprendizaje.
Los costos emocionales del ajuste estructural, transferencia de conocimiento y liderazgo son importantes. El dolor del cambio afecta en forma despareja y en esto cada empresa es un mundo, conformada con tejidos de relaciones y con historia/s que exceden lo económico.
Es necesario encarar profesionalmente procesos con toma de decisiones basadas en conversaciones inclusivas y amplias dando lugar a acuerdos que abran posibilidades y resignifiquen los valores con que los fundadores crearon su empresa.
Atravesar las crisis superando conflictos y avanzar son condiciones imprescindibles para la sustentabilidad de los proyectos.
empowering-10/18
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