Es motivo de preocupación permanente el cambio de estrategias que genera la inclusión de las nuevas generaciones en las organizaciones.
Diferentes valores y resortes motivacionales hacen que se flexibilicen condiciones, horarios, vacaciones, espacios lúdicos, capacitaciones, home office.
Una reciente encuesta llevada a cabo por Deloitte y publicada con una síntesis en Infobae titula:
“Los millennials están enojados con las empresas y decepcionados con sus trabajos y la economía”. (https://www.infobae.com/economia/finanzas-y-negocios/2018/05/21/los-millennials-estan-enojados-con-las-empresas-y-decepcionados-con-sus-trabajos-y-la-economia/). (recomiendo su lectura)
Agrega el artículo: “Y lo que ocurre es que no están para nada conformes con lo que ven, con lo que economía les ofrece. Según Deloitte, el humor de esta generación recrudeció en el último año respecto de cómo se comportan los líderes empresarios en general: se trata de una fuerza laboral que valora mucho el impacto social de las empresas a la hora de evaluarlas. Mientras tanto, en términos personales, el sueldo sigue ocupando la primera posición como prioridad, pero siguen teniendo fuerza los temas de flexibilidad y cultura en el ámbito laboral”.
En mi opinión, hay un tema de fondo que da forma a los discursos y narrativas que formatean las comunicaciones institucionales en la mayor parte de las empresas: existen valores declarados y valores en uso que no son congruentes… y las nuevas generaciones lo perciben…y reaccionan de manera diferente a los patrones de comportamiento tradicionales.
Así, observamos discursos y comunicaciones que expresan en un sentido u otro el monopolio del conocimiento del management como algo institucionalizado tanto en los discursos pre-construidos como en el lenguaje corporativo. Existe una gran distancia entre los mensajes y valores que se expresan desde los niveles superiores y la incorporación de los mismos por parte de los reportes.
Las nuevas generaciones no aceptan quedarse por “seguridad”, “porque cobran regularmente”, “porque tienen estabilidad”, “porque los tratan bien”, “para hacer carrera como los altos mandos”, “por el status social”. No se resignan ni se resienten…se van.
Creo y recomiendo, además de los entrenamientos de los líderes en técnicas y habilidades de comunicación, institucionalizar procesos participativos de construcción de narrativas colectivas. Generar espacios para que las nuevas generaciones expresen en sus propias palabras por qué trabajan allí, qué los motiva, cómo viven y perciben lo que la empresa cumple en su promesa de marca, compartir sus experiencias personales ligadas a la visión y misión que los incluye en su gestión.
La participación activa de los líderes en estos procesos de creación de una cultura inclusiva y enriquecedora en los aportes intergeneracionales (hoy conviven hasta 5 generaciones simultáneamente) marca diferencia en contextos competitivos y atrae nuevos talentos.
Fomentar y facilitar el emprendedorismo en lugar de buscar retención y permanencia, obliga a pensar y desarrollar creativamente formas de inclusión.
La inducción de las energías humanas que actúan en forma sinérgica para logros comunes no se construye en un proceso vertical de comunicación (de arriba hacia abajo), es resultado de una construcción sistémica integral en la que las técnicas responden a compromisos de fondo que tienen que ver con el “por qué” hacemos lo que hacemos.
(crédito ilustración: Sueños de la Razón-la muerte del organigrama)
