“Cuál es la historia de fondo sobre la cual actúan los líderes?”
En general se elige una forma de contar el problema mientras hay otras historias/explicaciones que operan de fondo y son las portadoras reales de inadecuación afectando negativamente los resultados.
Descripción del caso – Director de Marketing y equipos
(Esta es una síntesis que abarca varias situaciones similares en diversas empresas)
- Empresa de productos de consumo masivo que atraviesa un proceso de ajuste de su estructura incorporando tecnología para mejorar procesos logísticos y utilización de big data en toma de decisiones.
- En este cambio de estructura se promueve un ejecutivo como Director de Marketing: anteriormente gerente de producto.
- El Director pasa a hacerse cargo de 4 líneas de producto y se nombra un nuevo recurso para hacerse cargo de la marca que deja vacante por su promoción.
- El Director es una persona formada técnicamente, conoce profundamente el mercado y la operación. La dificultad que afronta es la de liderar personas que hasta ese momento eran pares mientras aprende los desafíos de la gestión en su nuevo puesto.
La historia detrás de la consulta
Lo explicitado en el requerimiento-Primer nivel de relatos
- Necesidad de cambiar el clima motivacional del área potenciando el liderazgo sobre las marcas lo cual es relevante para la estructura y para la dinámica de transformaciones en curso.
- Cambiar el vínculo, mirada y relatos de los participantes con respecto a las marcas que representan (Brand-in/out).
- Alinear la visión y misión del departamento con el nuevo enfoque y cultura definidos en headquarters.
- Resignificar y potenciar el liderazgo del Director de Marketing en el nuevo sistema de relaciones con sus reportes y el resto de la estructura.
Lo latente no explicitado-Segundo Nivel de relatos:
Surgió de las conversaciones el temor de base dada la exposición del puesto tanto dentro del área como en la organización nacional e internacional.
- Mirada de los pares actuales y de los anteriores (alguno de los cuales no fue elegido para la promoción) que condiciona los modelos de autoridad y legitimidad percibida y ejercida por el Director.
- Expectativas y demandas de los mandos superiores (nacionales e internacionales).
- Dudas en cuanto a la factibilidad de lograr los KPIs que se definieron para la gestión específica del Director y de su área.
Acciones y resultados
- El Director trabajó su percepción y emociones en el nuevo rol, resignificando las historias que se contaba.
- Generó y entrenó un protocolo de conversaciones y presentaciones basadas en:
- Plantear el nuevo contexto de la organización: mercado, estructura, competencias, branding (historias y argumentaciones de marca hacia el mercado; nuevas propuestas de valor).
- Su propio rol activo en la forma de hacer las presentaciones: individuales, grupales, en públicos amplios, con clientes.
- Resultado:
- Hubo cambios y reemplazos que fueron liderados por el Director lo cual acompañó la consolidación de su liderazgo en el cargo.
- Si bien por lo reciente del proceso no hay datos que den por establecida la tendencia de mejora en el cumplimiento de objetivos de venta y económico –financieros, la integración de los equipos, fluidez en las comunicaciones y el cambio de clima emocional (medido) permiten predecir continuidad en la tendencia.
Conclusión relacionada con el uso de Storytelling como una de las herramientas: trabajar activamente en la integración de las historias, las formas de contarlas (argumentaciones, promoción, presentaciones, reuniones) y convocar a la construcción colectiva de las mismas, genera motivación intrínseca corriendo el foco de los intereses personales como eje de las acciones. Esto es clave para desarrollar equipos sólidos de altos mandos y de alto rendimiento que se sientan actores principales en los logros.
