La empresa: se trata de una empresa familiar cuyo eje de negocio es la venta directa basada en una red de oficinas comerciales independientes formadas por revendedores/as independientes quienes también tienen revendedoras a cargo. Tanto las oficinas comerciales como las revendedoras compran el producto a la empresa y lo revenden con diferencia de precio a su favor. La red opera en diversas provincias con planes de expansión geográfica.
Objetivos:
a) Ampliar y desarrollar la estructura de revendedoras en volumen, extensión geográfica y como comunicadoras de la marca.
b) Generar una política de branding externo e interno como factor de diferenciación, innovación y crecimiento
Alcance del trabajo:
Se hicieron focus groups:
a) Con grupos de consumidores de diferentes edades y características de consumo más allá de su categoría socioeconómica.
b) Con grupos de revendedoras también de diferentes edades: revendedoras de la empresa y de la competencia, consumidoras y no consumidoras del producto.
Se enfocó la tarea del branding con un equipo de trabajo conformado por: Agencia de imagen, diseñador, responsable de recursos humanos, dirección de la empresa (a cargo de la gerencia general, recursos humanos, administración, marketing y comercialización, diseño) ejecutivos comerciales, gerente de producción
El programa de Branding incluyó:
- Nivel dueños y ejecutivos de la empresa de diferentes áreas en un total de 15 personas (4 familiares)
- Oficinas comerciales
- Nivel revendedoras dependientes de oficinas comerciales
- Proveedores de materias primas
- Operarios de fabricación y terceristas
Se tomaron los siguientes ejes de acción en forma directa nuestra y con especialistas:
- Alineamiento de la cultura, visión y valores a nivel de los dueños y ejecutivos con el resto de la estructura (oficinas comerciales y red de revendedoras; equipos de producción propios y terceristas involucrados). Ajuste entre la mirada organizacional e individual. Chequeo con los consumidores. Self branding individual y organizacional.
- Revisión de los recursos en términos de capital humano según la estrategia: incorporaciones y reemplazos. Outplacement.
- Diseño del plan de comunicaciones y el tablero de comando para la puesta en práctica, capacitación, entrenamiento y seguimiento del proceso de branding interno y externo.
- Se redefinió sobre la base de la investigación la línea de productos y packaging, así como la estrategia de comunicaciones.
- Se profundizó en estrategias de desarrollo de talentos internos y en el compromiso, a partir de la acción de brand-in.
- Se articularon formas de remuneración relacionadas con la comercialización de la línea de marca integralmente de manera que incluyeron la posibilidad de que las oficinas independientes incorporaran mandos medios. En tal sentido hubo un acuerdo de precios pautado y comprometido contractualmente, para evitar la canibalización de las oficinas a partir de la competencia desde la misma casa central
- Se encaró una estrategia y táctica de incorporaciones de representantes y distribuidores basándose en la imagen de marca y su promesa; la calidad del producto; el compromiso activo de la empresa en el desarrollo de su red tanto económicamente como en competencias personales. Los niveles medios participaron del proceso de aprendizaje del Self Branding (su identidad como marca). En cada uno de estos casos se reanalizó el test por competencias y la matriz FODA. 5 personas participaron del proceso de outplacement.
Resultados a la fecha:
- Los proveedores tercerizados al igual que la línea de producción propia disminuyó el nivel de error a un mínimo (menos del 0.5%), aspecto en los que se sigue trabajando al igual que en la organización de procesos
- A partir del tercer mes de gestión se verificó: a) incremento equilibrado de la facturación (15%) en toda la línea; b) incremento del promedio de venta por oficina y por revendedor; c) penetración de la marca en mayor extensión geográfica (se fijaron objetivos de presencia en todas las zonas de interés); c) baja del 8% de los costos operativos y de logística (computando la disminución de las fallas); d) incremento de revendedores en la estructura y disminución en un 20% del turnover.
mp 23/7/2010
