Recibimos una consulta que da en nuestra opinión, un tema de interés para comentar:
“¿Cómo es posible modificar patrones culturales que se manifiestan en estilos de conducción de reuniones de trabajo con resultados inefectivos (con las consecuencias que esto implica?”. El lector nos da también información en cuanto al proceso de cambio que se está instalando en una organización donde conviven dos modalidades de ver el management: mando y control (enfoque único e impuesto); consensuado (enfoque múltiple y compartido)
Las características del liderazgo se ven influenciadas por los modelos culturales de la organización y se manifiestan fuertemente en las reuniones de equipos. Es función del líder el generar las posibilidades para superar limitaciones y rigideces en los comportamientos.
La forma de administrar la evolución que en la actualidad exige cada vez más la aplicación de modelos consensuales implica transversalizar dinámicas generando fluidez y circularidad de roles y, por ende, en los flujos de comunicación.
En general podemos sintetizar los modelos de comportamiento observables en las siguientes alternativas:
a) Alguien toma la palabra y en forma minuciosa, da en general instrucciones normativas generales para todo el mundo. El público es indiferenciado desde el orador, coordinador o líder en la reunión, quien hace eje en el contenido.
b) Otro caso es el del orador, líder, coordinador quien fundamenta argumentos y establece conversaciones individuales con interlocutores (aunque estemos participando de un grupo). Estos interlocutores plantean eventualmente otra postura mientras el orador defiende y argumenta a favor de la suya. Los diálogos quedan dicotomizados en las diferentes posiciones sustentadas. El orador mantiene su posición dominante.
c) Un derivado del caso anterior se presenta cuando el líder, coordinador, orador, debe dirimir una discusión entre miembros del grupo. Suele suceder que se formen facciones con aliados para cada una de las posiciones dado que los temas son planteados para que se opte por uno u otro. El líder se ve ubicado en una coyuntura en la cual debe fallar a favor de alguno de los contendientes.
En cualquiera de estos tres casos, especialmente en el tercero, el juego en acción cristaliza posiciones de no cambio a la cual los miembros defensivamente pueden adaptarse.
En diversos momentos las reuniones pueden manifestar preponderancia de uno u otro tipo de situación. Es importante tener en cuenta, como dijimos, que los modelos culturales vigentes en la organización tiñen fuertemente las formas de comportamiento y liderazgo. Es importante, más allá de lo que se declara manifiestamente, estar atento a lo que acontece en la acción. Las rutinas defensivas son generadoras de conversaciones públicas que ocultan creencias y costumbres limitantes en cuanto a la efectividad.
La cultura imperante en el sistema colectivo supera al poder individual. Esto implica que la estrategia que se siga debe tener en cuenta esta realidad y, por esta misma razón, adquiere relevancia el coaching de equipos y el coaching organizacional con participación de la dirección en el proceso de cambio.
¿Qué prácticas pueden llevarse adelante? El líder, coordinador, debe propender a la participación en la exposición de ideas, facilitar que todos los integrantes se expresen, intervenir para descontinuar las formas expresadas de “dominio sobre el discurso”, quebrar polaridades antagónicas haciendo que intervengan los mismos integrantes del equipo dando sus opiniones, generar el espacio de confianza para que se potencien las ideas y la creatividad colectiva. Como dice Malarewicz, desarrollar las posiciones relacionales complementarias:
“dos personas están en posiciones complementarias cuando ponen en común los medios de los que disponen para llegar al mismo resultado y responder a una finalidad común. Esta posición, al mismo tiempo que es la más constructiva, es la más difícil de mantener. La complementariedad en la interacción supone la anulación del individuo y de la madurez que aporta, en el retroceso que supone, la garantía de un beneficio posterior para los dos protagonistas”.
Se genera en este caso confianza en “la relación”, no en el otro, lo cual es perdurable, creativo y autogestivamente sostenible como modelo moderno de organización que convoca a los talentos.
Toda organización manifiesta una cultura activa que suele diferir de la que se manifiesta en el lenguaje y es función del coach echar luz sobre esta realidad para convertirla en objeto de distinción, comprensión y cambio.
MP
