Toda marca cuenta una historia hacia adentro y hacia afuera de la organización. Esta historia, costosamente construida, se desbarata con frecuentes y pequeñas acciones cotidianas. En la práctica del management verificamos que la fortaleza de la cadena de valor tiene como máxima resistencia la que aporta el eslabón más débil.
Con mínimas acciones se contradice lo que se declara tanto en la visión como en la misión.
Si graficamos la trazabilidad de una cadena de valor y su recorrido fáctico en cualquier proceso de la empresa, en un andarivel podemos mostrar la faz técnica y, paralelamente, el valor real que tiene para los involucrados (cliente interno y externo).
Por ejemplo.
- Mejoramos un circuito de compras optimizando los tiempos de pedido con ahorro de tiempo entre el momento en que se dispara la necesidad, el momento en que emitimos el pedido y el envío de la orden de compra que remitimos al proveedor.
- Acortamos los tiempos de recepción del producto y tiempos de pago.
- Mejoramos la producción evitando faltantes de materias primas o excesos de inventario.
Estas mejoras requieren que se comuniquen como propuesta de valor visible tanto al cliente interno como al externo para que sea realmente percibida. Frecuentemente las organizaciones suboptimizan la comunicación y dejan que la resonancia en las mejoras dependa de la interpretación de los stakeholders.
Un impacto negativo se da también cuando se sobrevaloran y declaran mejoras que no son ponderadas de igual manera por los clientes y proveedores.
¿Qué es lo que sucede cuando los problemas de gestión tienen consecuencias negativas que se silencian y no se afrontan con comunicaciones asertivas?
Por ejemplo demoras en:
- Las entregas de producto final o prestación de servicios
- Pagos a proveedores
- Postergación de pagos no informada
- Otras.
El silencio no programado produce interpretaciones que restan al capital emocional ganado o que se podría ganar con transparencia. La marca se resiente y se esconde detrás de declaraciones de excelencia que de una forma u otra los stakeholders descalifican.
¿Qué le sucede a los ejecutivos, empleados, directivos cuando existe complicidad en el callar creando justificaciones en lugar de fundamentaciones?
Ejemplos:
- El vendedor que comprometió una entrega inventa un problema logístico, técnico o errores ajenos.
- Tesorería se escuda alegando personal de vacaciones, un error en carga de datos, o le adjudica responsabilidad a la mora del depto. de compras…
Así puede aparecer una cadena larga con varios eslabones que terminan contagiándose de debilidad porque esta costumbre se torna cultura y se sostienen declaraciones unilaterales de excelencia desnutridas de acciones efectivas, reales.
Comienza a prevalecer como argumento motivacional de hecho para el trabajo: “cobro todos los meses” y/o “tengo tales o cuales beneficios”. Se va minando la relevancia de participar de un propósito que ponga en valor un beneficio real hacia todos los stakeholders.
No es gratis: La última milla “cuenta”, en todo sentido. Como ocurre en el deporte la última jugada consagra al ganador.
mp
11-7-22
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